本文作者 徐志谦

1978年，十一届三中全会的春风吹遍神州大地，党中央将工作重心转向经济建设，一场波澜壮阔的改革浪潮就此拉开序幕。

西南药业作为重庆市改革开放的先锋军，在时代的洪流中勇立潮头，历经数次关键转型——从干部“四化”建设、厂长负责制改革，到资产经营责任制探索，这些“摸着石头过河”的尝试，为企业注入了最初的改革基因。

而1992年股份制改造与1993年上海证交所上市，更是如同凤凰涅槃，迫使企业脱胎换骨，踏上市场化生存的新征程。

在这场蜕变中，企业的“改、开、搞”战略成为破局核心：1982年开启对外合作，引进先锋五号、益保世灵等国际品种与技术，是为“开放”；1994年成立市场开发部，以学术营销开拓市场，是为“搞活”；而自研药品美菲康的立项，以及劳动用工与绩效分配制度的革新，则是向内发力的“改革”。

当时，公司提出“能上能下、能进能出”的人事管理理念与“按劳分配、拉开差距”的分配思路，堪称创新之举。

1993年，在董事长张逸屏的统筹规划下，时任劳动工资处处长的王美莹，全程主导了这两项制度改革的落地。

王美莹工作照

 一、改革前奏：从思想到制度的全面筹备

（一）组织保障：构建改革中枢

公司成立以党政工领导为核心的转换经营机制领导小组，劳工科牵头组建专项办公室，形成“顶层设计和执行落地”的工作链条，确保改革举措有序推进。

（二）思想破冰：凝聚共识之战

通过公司内电视、广播、板报等多维渠道，持续宣讲改革的目的与意义，同时以座谈会、辩论会、知识竞赛等形式，直面职工疑虑，疏导思想堵点。

这场持续数月的“思想战役”，让“改革是生存必需”的理念深入人心，为后续举措扫清了认知障碍。

（三）制度奠基：搭建政策框架

公司先后制定《全员劳动合同制试行办法》《厂内待业试行办法》《岗位津贴试行办法》等七项制度文件，从用工关系、待业处置到薪酬标准，构建起覆盖改革全流程的政策体系，让每一步操作都有章可循。

先进集体劳动工资处

二、破茧之路：用工与分配制度的深化改革

（一）用工制度：打破“铁饭碗”的生存法则

推行全员劳动合同制，彻底废除干部与工人、固定工与合同工的身份壁垒。通过“定员定编—双向选择—合同签约”三步法，实现人力资源的重新配置：

符合岗位要求的职工签约上岗，未被组合的富余人员纳入厂内待业池，给予半年缓冲期，期间仅发放70-100元生活费。

待业期间，企业提供培训转岗机会，试岗不合格者继续待业；对年老体弱职工，按年龄与健康状况实施病退、厂内退休等差异化安置。

这一制度打破了“进得来、出不去”的僵局，当年清退临时工、盘活50余名待业人员的实践，成为企业用工市场化的标志性事件。

全员合同制如同警钟，实现了让职工从“要我干”到“我要干”动能转换的蜕变效应，真切感受到市场竞争的压力：中层干部主动转岗当工人、工人通过竞聘走上管理岗位成为常态，50名富余职工在生产调整中主动接受岗位再安排，一改往日“等靠要”的惰性。

分配制度则如同一把金钥匙，打开了效率之门——体脑倒挂、技普倒挂现象消失，职工自发掀起“学技术、比贡献”的热潮，针剂车间曾有5名骨干竞聘清洁工的荒诞场景，再也不复存在。

更深远的是，竞争机制塑造了企业的内生动力，即便在医药市场剧烈震荡、生产任务压缩三分之一的情况下，企业仍能通过人力资源优化配置平稳过渡，为后续发展奠定了韧性基础。

针剂车间灌封工技能竞赛

（二）分配制度：以价值为尺度的薪酬革命

为全方位激活干部职工干事创业热情，深度践行按劳分配原则，公司锚定人事制度改革核心任务，系统优化人力资源配置体系，深度挖掘人力成本效能潜力。

同时，以岗位工资制度与绩效考核制度为双轮驱动，通过精准岗位价值评估、科学薪酬梯度设计、量化绩效考评机制，构建"以责定薪、以绩取酬"的动态激励体系，推动人力资源向人力资本的价值跃升，实现生产经营提质增效与成本管控精细化的双向突破，为企业发展注入强劲动力。

1、基本工资：基于政策与个人资历的基础保障

基本工资体系严格遵循国家政策法规要求，主要以职工的工龄、学历等个人资历为参照依据，为员工提供基本的生活保障。

2、岗位工资：构建“按岗定酬、技效挂钩”的层级激励

建立起“按岗定酬、技效挂钩”的岗位津贴体系，将全厂岗位按照技术难度、劳动强度、责任大小等维度，细致划分为10大类12个等级。

生产一线：实行5类分级津贴，津贴标准从1类50元到5类10元逐级递减。通过“自我测评—综合平衡—多级审议”的严谨流程，精准确定岗位档次，且一线工人1类岗位的占比明显高于后勤岗位，充分彰显“向苦脏累险岗位倾斜”的分配导向。

班组验收

管理序列：按责任层级设置5类7级津贴，其中董事长津贴设定为一线1类岗位的3倍（150元/月） ，副职、部门科长等管理岗位的津贴按相应系数依次递减，构建起“责任与回报正相关”的高效激励机制。该制度落地后，出现了“技术骨干主动申请回归一线苦脏累险岗位”的积极转变，彻底扭转了以往“人人争调轻松岗位”的传统局面。

 3. 绩效奖金：差异化考核激发生产效能

车间考核：对生产车间实施“联产计酬”模式，以产量为核心考核指标，同时辅助以技术经济指标进行综合评定。

科室考核：针对质检科、储运科等部门，采用“联量计酬”方式，将奖金与化验量、搬运量等实际工作量紧密挂钩。此外，明确机修车间奖金为制剂车间平均奖的75%，科室奖金为车间平均奖的65% 。此项改革显著激发了车间员工的工作积极性，主动加班加点提升产量、积极推进减员增效、踊跃开展技术革新以提高产能的现象屡见不鲜。

2001年目标成本核算承包责任书签定仪式

结语：改革者的勇气与时代的回响

回顾这场始于上世纪90年代的改革，其意义早已超越制度创新本身。在计划经济向市场经济转轨的关键期，西南药业以“敢为天下先”的魄力，在人事与分配领域撕开一道裂口，让市场意识、竞争意识如阳光般照进企业肌理。

那些在今天看来已习以为常的“劳动合同”、“绩效考核”，在当年却是突破体制惯性的破冰之举。

如今，当我们站在新的历史节点回望，更能体会改革者的远见：唯有打破旧体制的桎梏，才能为企业注入持续进化的基因。

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